Von aussen wirkt Führung oft wie ein einsames Geschäft. Doch was, wenn zwei Menschen gemeinsam an der Spitze stehen?
In vielen Organisationen dominieren nach wie vor klassische Führungsideale: eine starke, durchsetzungsfähige Einzelperson an der Spitze, die entscheidet, steuert und repräsentiert. Doch angesichts komplexer werdender Anforderungen, Fachkräftemangel und wachsender Wünsche nach Vereinbarkeit, Flexibilität und Teilhabe gewinnt ein alternatives Modell an Bedeutung: die Co-Leitung – oder präziser: Topsharing.
Dabei teilen sich zwei Führungspersonen gleichberechtigt eine anspruchsvolle Managementfunktion. Was lange Zeit als ungewöhnlich galt, wird inzwischen ernsthaft diskutiert – und zunehmend umgesetzt.
Erkenntnisse aus der Forschung: Topsharing ist auf dem Vormarsch
Eine aktuelle Studie der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW, 2024) zeigt: In der Schweiz setzen bereits 28 % der befragten Organisationen auf Job- oder Topsharing. Besonders erfreulich: Viele von ihnen berichten von positiven Erfahrungen – etwa einer gesteigerten Arbeitgeberattraktivität, besserer Entscheidungsqualität durch den Austausch im Tandem sowie höherer Resilienz durch gegenseitige Vertretung.
Auch international nimmt das Interesse zu. In Deutschland etwa zeigen Analysen des WZB, dass Jobsharing gerade in verantwortungsvollen Positionen das Potenzial birgt, die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben deutlich zu verbessern – allerdings nur unter bestimmten Voraussetzungen: Es braucht unterstützende Unternehmenskulturen, angepasste Zeitressourcen (oft 120 % einer Vollzeitstelle für das Tandem) und klare Abstimmungsroutinen.
Führungsqualität im Doppelpack
Die Soziologin Cora Maier (2023) betont in ihrer Analyse zur Sozialwirtschaft: Topsharing funktioniert besonders gut, wenn Vertrauen zwischen den Partner:innen besteht, eine ähnliche Wertebasis vorliegt und Aufgaben klar strukturiert sind. Führung im Tandem erlaubt nicht nur eine bessere Balance im Alltag, sondern stärkt auch die Qualität der Führung selbst – etwa durch unterschiedliche Perspektiven, kreative Lösungsansätze und kontinuierliches Sparring.
Eine umfassende Metaanalyse von Döös & Wilhelmson (2021) bestätigt diese Erkenntnisse. Die Autorinnen analysierten 67 empirische Studien aus 55 Jahren Forschung und identifizierten vier strukturelle Formen des geteilten Führens:
- Joint Leadership: Gleichrangige Führungskräfte teilen sich vollständig die Aufgaben und Verantwortung.
- Functionally Shared Leadership: Führungskräfte teilen sich Aufgaben basierend auf funktionalen Spezialisierungen.
- Vertically Invited Leadership: Eine übergeordnete Führungskraft lädt eine untergeordnete Person zur Mitführung ein.
- Horizontally Invited Leadership: Führungskräfte auf gleicher Ebene laden Kollegen und Kolleginnen zur Mitführung ein.
Diese Formen zeigen, dass geteilte Führung nicht nur in gleichberechtigten Partnerschaften funktioniert, sondern auch in hierarchisch strukturierten Organisationen erfolgreich implementiert werden kann. Die Studie betont zudem, dass klare Kommunikation, gegenseitiges Vertrauen und eine unterstützende Organisationskultur entscheidend für den Erfolg von geteiltem Führungsmodell sind.
Karriere ohne Kompromisse – vor allem für Frauen?
Für viele qualifizierte Frauen, die aus familiären Gründen nicht (mehr) Vollzeit arbeiten können oder wollen, ist Topsharing oft der einzige Weg, in der Führung zu bleiben. Der Job Share Resource Guide (USA, 2009) spricht sogar vom „einzigen wirklich nachhaltigen flexiblen Modell“ für Frauen im Top-Management. Besonders in Zeiten des „War for Talents“ sollten Unternehmen diesen Aspekt ernst nehmen, wenn sie diverse Führungsteams aufbauen und halten wollen.
Herausforderungen: Nicht alles ist Gold
Natürlich bringt Co-Leadership auch Herausforderungen mit sich: Die Suche nach passenden Tandempartner:innen, das Einverständnis der Führungsebene, die Neugestaltung von Entscheidungsprozessen. Und nicht zuletzt: ein Kulturwandel, der den Mut zur geteilten Verantwortung zulässt.
Doch Organisationen, die sich diesen Herausforderungen stellen, berichten von langfristigem Gewinn – sowohl auf individueller als auch auf strategischer Ebene.
Fazit: Gemeinsam führt sich’s besser
Topsharing ist mehr als ein neues Arbeitszeitmodell – es ist ein Kulturangebot. Es steht für Kooperation statt Einzelkampf, für geteilte Verantwortung und für neue Wege in der Führung. Gerade in Zeiten multipler Krisen und tiefgreifender Transformationen braucht es Führung, die zuhört, integriert und verbindet.
Zwei Köpfe an der Spitze können genau das leisten – wenn Rahmenbedingungen und Haltung stimmen.
Weiterführende Literatur & Studien:
- Döös, M. & Wilhelmson, L. (2021). Fifty-five years of managerial shared leadership research: A review of an empirical field. Leadership, 17(6), 715–746. https://doi.org/10.1177/17427150211037809
- Jansen, A. & Hunn, E. (2024): Job- und Topsharing in der Schweiz. FHNW
- Cooiman, F. & Krzywdzinski, M. (2019): Geteilte Zeit. Jobsharing in Unternehmen. WZB
- Maier, C. (2023): Topsharing als flexibles Teilzeitmodell für Führungskräfte. SSOAR
- Cremona, L. & Miller, E. (2009): Job Share Resource Guide. MissionJobShare
